Quelques réflexions sur les « problèmes vicieux » et le management de projet

Ce concept mérite d’être discuté avec quelque attention pour bien percevoir les conséquences managériales associées à sa compréhension.

Qu’entendons-nous par « problème vicieux » ? Ce terme vient d’une traduction en français fleuri canadien de « wicked problems ». Si nous prenons la définition de Rittel, présentée par Churchman (1967, p. 141), le concept de «problème vicieux » fait référence à une classe de problèmes d’un système social, problèmes mal définis, pour lesquels l’information prête à confusion, il y a de nombreux « clients » et preneurs de décisions avec des valeurs ou objectifs conflictuels, et pour lesquels les ramifications avec le système dans son ensemble sont peu claires » (notre traduction).

Ces problèmes sont « vicieux » ou « méchants » parce qu’ils résistent aux solutions. Ils sont en effet «difficiles ou impossibles à résoudre parce qu’incomplets, contradictoires, avec des besoins changeants qui sont difficiles à percevoir ou identifier » (notre traduction).

« Problèmes vicieux » et projets

De manière générale, les problèmes « vicieux » apparaissent dans tous les types de systèmes socio-organisationnels et environnements «chaordiques » (Hock, 1995) où le contexte organisationnel fait montre de volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté accrues (VUCA) affectant l’organisation et l’environnement socio-économique. Ce type de problèmes peuvent apparaître à tout moment (Taleb, 2007), et sont, par nature, non prédictibles. On sait qu’ils se produiront mais on ne peut prédire quand et quelle forme ils prendront, de manière similaire à une catastrophe naturelle comme un tremblement de terre ou une pandémie.

Chaque projet porte en lui sa part de « problèmes vicieux », car il inclut une part d’unicité et de nouveauté. Toutefois, les projets insérés dans des contextes et environnements « VUCA » sont de bons candidats ! Par exemple, les projets liés à des contextes politiques ou sociétaux et impliquant de multiples parties prenantes avec des intérêts divergents (Flyvbjerg, 2014) tels que projets de développement économique / énergies (barrage de Sivens, EPR), grandes infrastructures (jeux olympiques), Défense (A400M, Joint Strike Fighter), réformes de systèmes sociaux (carte vitale et tiers payant, Obamacare), changement et système d’information (système de paie des Armées, écotaxe et péage routier)…

Surmonter les « problèmes vicieux »

Penser « projet » peut conduire les parties prenantes – acteurs de l’écosystème du problème vicieux  et, généralement, avec une pluralité ou opposition de vues, de rapports de force et des valeurs divergentes (Jackson, 2010) – à trouver des points de convergences et façon d’avancer entre approches politiques, intérêts personnels et jeux d’influence. Cependant, cela peut nécessiter de gros efforts et ressources (voir par exemple les discussions européennes sur la manière de circonscrire l’afflux de réfugiés et le développement économique des zones concernées, crise grecque). On peut ajouter que les décisions de management de projet peuvent faire partie du problème et / ou du contexte, et, dans une certaine mesure, contribuer à réveiller le dragon qui dort ou ouvrir la boite de Pandore… pour le meilleur ou pour le pire (décisions initiales du triumvirat / troïka dans l’épineux dossier grec, écotaxe).

Utiliser les méthodologies traditionnelles du management de projet ? N’y pensons même pas… elles n’ont pas été conçues pour faire face à ce type de problème, mais pour résoudre des problèmes où un certain niveau de consensus existe entre les parties prenantes, où les problèmes sont identifiés, et où un certain niveau de stabilité dans l’environnement socio-économique rend les choses quelque peu prévisibles. Pour faire court, l’utilisation des approches traditionnelles requiert un certain niveau d’ordre et de connaissance effective ou possible des variables et facteurs en jeux (French, 2013).

Il nous faut donc nous tourner vers des approches alternatives, prenant la nécessaire « sagesse pratique» des managers de projet comme point de repère.

Les auteurs spécialistes des compétences en leadership mettent en évidence le nécessaire changement de perspective, c’est-à-dire d’une vision fonctionnelle à une vision holistique et systémique critique des pratiques (Jackson, 2003, Bourantas & Agapitou, 2014). Ils suggèrent de s’appuyer sur un ensemble d’approches dites collaboratives, même en cas de visions plurielles ou conflictuelles, à utiliser «dans le contexte » et avec « sagesse pratique », basées sur différentes déclinaisons de pensée et

méthodologie systémique (souple : on cherche à accommoder différents points de vue et alternatives et à apprendre dans l’action ; émancipatrice : on s’intéresse à qui bénéfice les changements et qui est affecté et aux formes de pouvoir, postmoderne : on encourage la variété et diversité des perspectives, en particulier celles habituellement non exprimées, pour faire émerger de possibles solutions).

Enfin, pour ne pas conclure…

En situation de « problème vicieux », nous devons passer d’un mode classique de résolution de problème  et décision de type « sentir – catégoriser – répondre » ou «  sentir – analyser – répondre » à un mode «investiguer – sentir – répondre » en ligne avec les approches holistique et de pensée systémique mentionnées impliquant par exemple des méthodes de structuration de problèmes, de l’analyse exploratoire de données (s’il est possible d’en avoir), de jugement d’experts, de méta-jeux, de cartographie des dialogues (Conklin, 2006, Morrison, 2013)… voire même à un mode « agir – sentir – répondre » supporté par des actions et pratiques exploratoires et « essais – erreurs» (Kurtz & Snowden, 2003 ; French, 2013).

Toutefois, ces approches holistiques et systémiques critiques, pour contribuer à éviter le pire et apporter le meilleur, ne peuvent s’appuyer que sur la « sagesse pratique » et l’intelligence de la situation (notion d’ingenium (Vico, 1708) présentée par Le Moigne (2007) dans le Réseau Intelligence de la Complexité) des managers de projets. Plus qu’un projet, tout un programme !

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Formations

Formations labelliées

Pourquoi la labellisation ?

Avantage pour l'apprenant

L’offre de formations en management de projet est devenue, au fil des années, de plus en plus importante. La personne cherchant à améliorer ses compétences ou à se préparer à la certification IPMA – tout comme les entreprises voulant préparer leurs chefs de projet à cette certification – se trouvent devant une longue liste de formateurs potentiels. L’objectif de la labellisation est d’aider ces personnes et ces entreprises à faire leur choix.

La labellisation consiste à vérifier le contenu des formations par rapport au référentiel IPMA

Avantage pour l'organisme formateur

Le processus de labellisation se déroule en général sur une période de plusieurs semaines et fait l’objet de nombreux échanges entre les représentants de l’organisme de formation et les vérificateurs de la SMaP, enrichissants pour les deux parties.
Ainsi, la labellisation apporte à l’organisme formateur une amélioration continue grâce au processus de labellisation, une visibilité internationale par la publication sur le site de l’IPMA, et une différenciation compétitive par rapport à d’autres formations du marché en étant homologué.

Le processus de labellisation

Quatre grandes étapes pour se faire labelliser par la SMaP:
  • Acte de candidature : présentation de l’organisme et du cursus de formation, suivie de la signature du contrat entre la SMaP et l’organisme de formation.
  • Auto-évaluation en relation avec l’ICB (International Competence Baseline) par l’organisme de formation et constitution du dossier de vérification pour le cursus à labelliser.
  • Vérification des informations communiquées par des vérificateurs indépendants nommés par la SMaP suivie d’une discussion des conclusions avec l’organisme formateur.
  • Autorisation d’utiliser le label IPMA sur les documents de marketing de la formation homologuée et publication sur les sites de l’IPMA et de la SMaP.

Les différents labels

L’IPMA distingue cinq catégories de formation en fonction de leur durée : les sessions de formation – moins de 60 heures – , les programmes de formation – 60 à 360 heures – et les cycles de formation intensive (type Master) – plus de 360 heures – .
Selon le cas, les formations couvrent tout ou partie des 46 éléments de compétence définis par l’IPMA.

Certifications

Certifications de personnes

Les employeurs et les employés, les clients et les fournisseurs ont depuis longtemps éprouvé le besoin de faire reconnaître leurs compétences, ou de s’assurer de celles de leurs interlocuteurs.

La certification de personne est la reconnaissance et l’assurance de capacités d’apprentissage, de communication et de décision, de savoir-faire spécifiques, et de la connaissance de l’environnement de l’entreprise par des organismes reconnus internationalement apportant une garantie d’impartialité.

Les certifications ont une validité limitée dans le temps et valident des compétences selon des standards actuels contrairement aux diplômes à durée illimitée qui reconnaissent essentiellement des connaissances.

Avantage pour le certifié
  • La possibilité de se distinguer dans la recherche d’un emploi,
  • Un moyen d’affirmer ses compétences auprès de son employeur,
  • La possibilité de réussir ses projets en donnant confiance aux parties prenantes.
Avantage pour l'entreprise
  • Assurer ses clients potentiels de la compétence de son personnel,
  • Rationaliser le recrutement et la promotion internes sur des critères explicites,
  • Passer d’une formation qualifiante à une formation professionnelle, bien plus motivante,
  • Offrir des parcours de carrières reconnus et hors hiérarchie,
  • Reconnaître et faire monter en compétences ses meilleurs éléments.

Les principes de la certification

Les valeurs qui animent la certification sont les mêmes que celles de la SMaP :
  • Agir avec Intégrité, Responsabilité et Transparence
  • Interagir avec Diversité, Consensus, Respect mutuel
  • Réaliser avec Compétences, Excellence, Résultat
Ces valeurs se traduisent en principes applicables à la certification :
  • Processus standard sans discrimination, traitant tous les candidats de la même façon.
  • Processus et bases d’évaluations transparents et connus du candidat.
  • Evaluations demandant uniquement des preuves au niveau de compétences demandé.
  • Evaluations se basant sur différentes méthodes d’évaluations au cours du processus
  • Résultats consistants et fiables quels que soit les assesseurs / correcteurs, ceux-ci utilisant les mêmes approches pour tous les candidats.
  • Résultats basés sur :
    • des preuves actuelles et récentes pour le niveau demandé
    • assez de preuves pour que l’assesseur puisse porter un jugement;
    • des preuves véridiques apportées par le candidat.

Les certifications proposées par la SMaP

La SMaP est adhérent à l’ICEC et à l’IPMA et délivre des certifications selon deux approches :

  • Gestion de projet : ICEC Planification, Coûtenance et Estimation, SMaP Gestion du changement
  • Direction de projet : IPMA Niveau A, B C et D

Certifications

Certifications de personnes

Les employeurs et les employés, les clients et les fournisseurs ont depuis longtemps éprouvé le besoin de faire reconnaître leurs compétences, ou de s’assurer de celles de leurs interlocuteurs.

La certification de personne est la reconnaissance et l’assurance de capacités d’apprentissage, de communication et de décision, de savoir-faire spécifiques, et de la connaissance de l’environnement de l’entreprise par des organismes reconnus internationalement apportant une garantie d’impartialité.

Les certifications ont une validité limitée dans le temps et valident des compétences selon des standards actuels contrairement aux diplômes à durée illimitée qui reconnaissent essentiellement des connaissances.

Avantage pour le certifié
  • La possibilité de se distinguer dans la recherche d’un emploi,
  • Un moyen d’affirmer ses compétences auprès de son employeur,
  • La possibilité de réussir ses projets en donnant confiance aux parties prenantes.
Avantage pour l'entreprise
  • Assurer ses clients potentiels de la compétence de son personnel,
  • Rationaliser le recrutement et la promotion internes sur des critères explicites,
  • Passer d’une formation qualifiante à une formation professionnelle, bien plus motivante,
  • Offrir des parcours de carrières reconnus et hors hiérarchie,
  • Reconnaître et faire monter en compétences ses meilleurs éléments.

Les principes de la certification

Les valeurs qui animent la certification sont les mêmes que celles de la SMaP :
  • Agir avec Intégrité, Responsabilité et Transparence
  • Interagir avec Diversité, Consensus, Respect mutuel
  • Réaliser avec Compétences, Excellence, Résultat
Ces valeurs se traduisent en principes applicables à la certification :
  • Processus standard sans discrimination, traitant tous les candidats de la même façon.
  • Processus et bases d’évaluations transparents et connus du candidat.
  • Evaluations demandant uniquement des preuves au niveau de compétences demandé.
  • Evaluations se basant sur différentes méthodes d’évaluations au cours du processus
  • Résultats consistants et fiables quels que soit les assesseurs / correcteurs, ceux-ci utilisant les mêmes approches pour tous les candidats.
  • Résultats basés sur :
    • des preuves actuelles et récentes pour le niveau demandé
    • assez de preuves pour que l’assesseur puisse porter un jugement;
    • des preuves véridiques apportées par le candidat.

Les certifications proposées par la SMaP

La SMaP est adhérent à l’ICEC et à l’IPMA et délivre des certifications selon deux approches :

  • Gestion de projet : ICEC Planification, Coûtenance et Estimation, SMaP Gestion du changement
  • Direction de projet : IPMA Niveau A, B C et D