Une estimation est toujours juste !

Ne tirez pas sur l’estimateur !

Rien de plus courant dans les revues professionnelles que de pointer les énormes écarts entre la première prévision de coût d’un projet et sa réalisation. A les lire, on se demanderait presque pourquoi on emploie encore des estimateurs.
Pour avoir appartenu à cette infortunée corporation, je peux décrire ce cycle de vie de l’estimation et des affres de l’estimateur.
La première estimation tombe comme une douche froide sur les têtes des concepteurs et des vendeurs. Surestimé ! C’est le prix maximum auquel on peut espérer le vendre ! Surestimé ! C’est assassiner l’innovation!
Il faut rester stoïque et tenir bon, car après un temps plus ou moins long, les concepteurs ayant conçu, et constaté que l’affaire était plus compliquée qu’il n’y paraissait, les capex réalisés et les prévisions d’opex réactualisées montent, montent…
Et alors l’estimateur est remis sur la sellette. Sous-estimé ! Comment espérer concevoir avec si peu ! Sous-estimé ! voilà pourquoi j’ai vendu pour si peu !
S’expliquer un peu et patienter beaucoup suffit en général, et la confiance reste.
Mais parfois, à la confiance est ébranlée. L’entreprise, en quête de productivité, rêve d’externaliser ses estimations ou de s’en passer. L’imagination managériale n’a pas de limites.. Pour exorciser ce rêve dangereux et retrouver confiance en l’estimation, il faut bien comprendre ce qu’estime l’estimateur.

L’estimateur estime avant tout une définition

Un projet est toujours quelque chose de nouveau, et c’est au début du début que les paramètres du business plan doivent être fixés, à commencer par les coûts objectifs. Pour cela, bien sûr, il faut définir l’actif à réaliser par l’investissement (capex) et l’objet de la production (opex) ; et pas seulement leurs fonctionnalités, mais la manière dont ils sont réalisés.
Or la définition est toujours quelque chose qui se dévoile progressivement (“progressive disclosure” dit-on en anglais). Cela signifie qu’il y a toujours des lacunes dans les définitions, beaucoup au début, de moins en moins ensuite, plus aucune quand le projet est fini…
Or si c’est au début du début du projet que l’on prend les décisions importantes, c’est à ce moment que l’on a donc particulièrement besoin de l’estimateur. Cela signifie que l’estimateur doit pouvoir faire une estimation avec des données incertaines et peu nombreuses à toutes les phases du projet. Il a en contrepartie le droit d’assortir ses estimations d’une grande marge d’incertitude (qu’il doit justifier).
Il ne peut pas y avoir de lacunes dans l’estimation. L’estimateur a le devoir de rendre un chiffre qui tient compte de tout le contenu du projet. Il ne peut pas laisser en blanc les lacunes. Il a le devoir de faire des hypothèses, dans la mesure du possible en collaboration avec les concepteurs, mais aussi, si c’est impossible, sans eux.
Cela signifie clairement qu’un estimateur doit être un technicien de la chose qu’il estime, de préférence un ancien concepteur ou constructeur.

L’estimateur publie ses hypothèses

Les hypothèses doivent toujours être annexées aux chiffres.
Malencontreusement, les mémoires sont sélectives, et le chiffre du total est plus facile à retenir que la liste des hypothèses. Ce qui explique les accusations de sous-estimation si fréquentes de la part des décideurs, qui semblent s’indigner d’avoir été induits en erreur.
Avec une meilleure mémoire ils se souviendraient qu’ils avaient accepté la définition initiale du projet et toutes les évolutions ultérieures, dont découlent les coûts.

Qui ne dit mot consent

C’est au concepteur de définir, mais il souhaite parfois attendre avant de se prononcer. C’est bien compréhensible en cas d’incertitude, mais cela rend le management du projet impossible. Aux jalons définis, une hypothèse de référence doit être publiée et valorisée, si possible accompagnée d’hypothèses alternatives. Si donc le technicien ne définit pas, l’estimateur doit le faire à sa place, et ceci est institutionnalisé dans les entreprises qui savent maîtriser leurs coûts par la règle du qui-ne-dit-mot-consent : les hypothèses de l’estimateur engagent les responsables des définitions qui, étant avertis, ne les dénoncent pas en en proposant d’autres. C’est un garde-fou qui évite que bien des bombes à retardement restent cachées dans les estimations…

Erreurs d’estimation et erreurs d’estimateurs

On aura compris que la plupart des “erreurs d’estimations” sont en fait des écarts de définition fournies à l’estimateur à deux dates différentes, donc des “erreurs de définition”. Il y a d’autres sources d’erreur, comme la variation inopinée du contexte, qui est pratiquement un cas de force majeure.
Restent les véritables fautes de l’estimateur. Erreur de calcul, oubli, confusions dans les documents. L’estimation est humaine, donc faillible, mais ses défaillances ont une fréquence et une ampleur très limitée comparées aux erreurs de définition.

Pipeau et Philharmonies : les erreurs volontaires

Il y a des domaines où les erreurs sont peu nombreuses. Dans l’automobile, dont les marges sont faibles, les prévisions doivent être et sont fiables. Le viaduc de Millau, bien que novateur, a tenu ses objectifs de coût. Dans la construction aussi, pourtant, les bâtiments de prestige atteignent des records de dépassement, et les philharmonies les ont mis en musique. De 175 M€ (2006) a 535 (2015) pour celle de Paris, de 77 M€ (2006) à 865 (2016) pour celle de Hambourg, de AUS $ 7 M (1957) à 102 (1973) pour l’opéra de Sydney. Et en retard. Et salués par tout le monde comme de grandes réussites. Vous avez dit management ?
Il s’agit bien là de sous-estimations volontaires, l’estimateur a très probablement dit ce qu’on lui demandait de dire. Jean Nouvel, architecte de la philharmonie de Paris a dit ingénument aux journalistes, étonné de leur étonnement, en substance : “ce genre de bâtiment connait toujours ce genre de dépassement”. Si c’est le cas, il doit être possible d’estimer le dépassement très tôt !

Les mauvaises influences et les bonnes organisations

Le rattachement hiérarchique et fonctionnel des estimateurs est un vieux problème irrésolu, comme le mouvement perpétuel. Avec les concepteurs car ils savent, avec le projet car il veut savoir, avec la finance pour mettre à l’abri les estimateurs des influences des deux précédents. Il n’y a pas d’organisation idéale. On change périodiquement les rattachements, on fusionne et l’on scinde, en une sorte de mouvement perpétuel…
Ce n’est pas grave si la mémoire se conserve, si les ainés forment le jeunes, et surtout si l’entreprise comprend que le capitalisation de l’expérience et sa fille, l’estimation, tous les types d’estimation, sont des trésors stratégiques.

Car leurs estimations qu’elles fournissent sont toujours justes !

 


Gilles Turré – “Project Cost Doctor”

Spécialiste de la conception à coût objectif de produits nouveaux.
Né en 1949. Travaille de 1978 à 2008 dans la construction automobile.
Donne toujours des cours à l’ École Centrale de Paris.
L’un des fondateurs et anciens présidents de la Société de management de projet SMaP
Auteur de “Coût et valeur des projets” et de “Retour d’expérience des projets” (Afnor Édit.)

 

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