L’histoire du projet de l’opéra de Sydney

Introduction et contexte

L'Opéra de Sydney est souvent décrit comme un chef-d'œuvre de l'architecture du XXe siècle et un bâtiment emblématique de renommée mondiale (DEE, 2016 ; Unesco, 2006). Il est admiré à la fois au niveau national et international, et l'une des attractions touristiques les plus importantes à la fois pour Sydney et pour l'Australie. Sa forme architecturale se compose de trois « groupes de « coquilles » voûtées emboîtées" (Unesco, 2006, p. 13), situés sur une plate-forme en terrasses dans le port de Sydney. En 1957, l'architecte danois Jørn Utzon a remporté le concours d'architecture avec sa conception schématique non conventionnelle, qu'il a estimée à 7 millions de dollars.  La proposition initiale du concours demandait de construire un « opéra » abritant une grande salle de concert de plus de 3 500 places pour des représentations d’opéras comme rôle secondaire. En outre, une petite salle de 1 200 places pour le théâtre et le petit opéra devrait être incluse dans la conception. L'opéra devrait coûter au moins 750 000 £ (1,5 million de dollars) et l'achèvement était prévu le 26 janvier 1963 (Drew, 2000). Après divers changements de la définition du livrable, la dernière étape de l'Opéra de Sydney a été achevée en juin 1973 pour un coût final de 102 millions de dollars. La disposition finale du bâtiment comprenait une grande salle de concert avec 2 679 places, un théâtre d'opéra avec 1 547 places, un théâtre dramatique avec 544 places et quelques salles plus petites avec environ 1 000 places supplémentaires. Les retards importants dans les horaires et les énormes augmentations de coûts ont non seulement attiré l'attention des médias sous la forme d'articles de journaux et de caricatures burlesques, mais ont également entraîné des troubles civils et des protestations à cette époque (Sykes, 1993). Le but de cet article est d'examiner les causes déclarées du calendrier mentionné et de la mauvaise estimation des coûts, et de réfléchir aux problèmes sous-jacents potentiels derrière ces déclarations. De plus, d'autres facteurs qui auraient pu être importants pour les événements seront analysés. La question de la responsabilité et de l'imputabilité du blâme seront discutés et évalués de manière critique. Enfin, une conclusion sera tirée sur la réussite ou l'échec du projet de l'Opéra de Sydney. Tout d'abord, cependant, l'article fournira une courte définition de « réussite du projet » basée sur la littérature examinée.

Cadre et définitions

Baccarini (1999) distingue deux composantes distinctes lors de l'évaluation de la réussite d'un projet : (1) la réussite du management de projet et (2) la réussite du produit du projet. Le succès du management de projet se concentre sur le processus de management de projet, c'est-à-dire la réussite du projet en termes de coût, de temps et de qualité. Le succès du produit du projet, en revanche, se concentre sur les effets du livrable final du projet, c'est-à-dire le travail accompli. Nixon, Harrington et Parker (2012) soutiennent que l'Opéra de Sydney a réussi au niveau du produit du projet, tout en échouant complètement au niveau du management de projet. Alors que l'Opéra de Sydney est aujourd'hui considéré comme un « succès pour la nation » (p. 205), Nixon et al. soulignent le fait que le projet a dépassé le budget initial de 16 fois et le délai initial de 4 fois. Baccarini (1999) suggère en outre que le temps, le budget et la qualité ne sont pas suffisants pour mesurer correctement le succès du management de projet. À son avis, la qualité du management de projet et la performance du leadership doivent également être évaluées afin d'obtenir une image plus complète de la réussite du management de projet. Par conséquent, il suggère d'étendre le triangle traditionnel pour inclure la performance du processus de gestion. Dans le cas de l’Opéra de Sydney, les retards et l'augmentation des coûts n'étaient pas seulement le résultat de compromis sur les projets, mais aussi en grande partie le résultat de diverses mauvaises décisions et autres facteurs.

 

 Phase de définition du projet

Larson et Gray (2011) déterminent plusieurs étapes dans la phase de définition du projet. La première étape comprend la définition du périmètre du projet. Dans le projet de l'Opéra de Sydney, la définition du livrable n'était pas clairement définie. L'objectif initial du projet n'était pas de construire un opéra en premier lieu, mais une grande salle de concert avec une double fonction d'opéra (Sykes, 1993). Dans son livre « Reviewing the Performance », Woolley (2010) décrit le fait que le titre du concours a été défini comme « Sydney Opera House » comme une « ambiguïté de but » (p. 14), car le titre du concours ne reflétait pas correctement la finalité du projet. Au contraire, le titre « Opera House » a été choisi dans le seul but d'éviter le reproche que Sydney avait déjà une salle de concert. Cette ambiguïté, ou plutôt une mauvaise orientation, dans la description originale du projet n'a jamais été modifiée, ce qui a entraîné une dérive de la portée affectant non seulement la portée et la qualité du projet, mais aussi les variables de temps et de coûts. De l'avis de Woolley, il n'y avait pas de solution pour accueillir les deux fonctions dans le même espace en raison des exigences variables de ces fonctions. La deuxième étape de la phase de définition du projet selon Larson et Gray (2011) est la définition des priorités du projet. Les priorités du projet n'ont été définies à aucune étape du projet. Les critères de temps et de coûts étaient tous deux implicitement considérés comme « acceptés », puisque les délais et les coûts croissants étaient tolérés afin de répondre aux critères « contraints » du projet, qui étaient la qualité de la conception. Les spécifications de la conception, cependant, « ont été faites sur le chemin » (p. 59) comme Sykes décrit le processus de conception et de construction dans son livre « Sydney Opera House - From the Outside In ».

 

Concours d'architecture

Sur la base de la définition du projet mentionnée ci-dessus, le jury du concours était censé sélectionner un projet approprié. Le jury a finalement choisi un design permettant l'explication suivante sur leur choix dans le rapport de l'évaluateur (1957) :

« Les dessins soumis sont simples au point d'être schématiques. Néanmoins, nous sommes revenus encore et encore à l'étude de ces dessins, nous sommes convaincus qu'ils présentent un concept d'opéra qui est capable d'être l'un des grands bâtiments du monde. (Rapport de l'évaluateur, 1957, p. 7) Drew (2000) critique la composition du jury du concours puisque les quatre juges étaient des architectes, dont aucun n'avait d'expérience dans la construction de théâtre, d'opéra ou d'acoustique musicale. De plus, il déclare qu'il n'y avait aucun représentant du client dans le panel. Drew critique le manque de connaissances et de jugement d'experts dans les divers aspects du projet respectif, tels que l'acoustique et l'ingénierie structurelle, ainsi que l'absence d'un délégué représentant les attentes et les besoins du client. Le jury du concours a choisi la conception même d’un architecte relativement inexpérimenté, Jørn Utzon, ignorant toutes les spécifications faites dans la description du concours et créant ainsi divers risques pour le projet : (1) La conception d'Utzon était à un niveau très schématique et rudimentaire, ce qui signifiait une incertitude quant à la portée et à la qualité de l'ensemble du projet ; (2) Utzon n'avait qu'une expérience limitée dans l'exécution d'un tel projet, puisqu'il n'avait jamais supervisé la construction d'un grand bâtiment auparavant ; et (3) la conception d'Utzon ne répondait pas aux spécifications formulées dans la description du concours (Sykes, 1993). De plus, (4) Utzon n'avait consulté aucun ingénieur en structure sur la faisabilité de sa conception unique ou la plausibilité des coûts de construction (Unesco, 2006). Tous ces facteurs portaient en germe des changements majeurs dans la qualité et la définition du livrable, affectant ainsi le temps et les coûts.

En conséquence, un geste architectural avait été choisi qui ne reposait sur aucune solution praticable en termes de structure ou d’aménagement intérieur. Étant donné  que le grand nombre de sièges ne pouvait pas être logé dans la conception d'Utzon, le jury a modifié le nombre de sièges à 2 800 pour la plus grande et à 1 800 dans la plus petite salle, ce qui s'avérerait encore plus difficile à réaliser (Drew, 2000). Plus tard, l'idée est née de créer une salle polyvalente dans les deux salles de 2 100 à 2 000 places chacune. Cette idée fut finalement abandonnée au profit d'une salle de concert dans la grande salle et d'un opéra ainsi qu'un ballet dans la petite salle. En fin de compte, le développement du geste architectural vers une solution réalisable s'est avéré être un processus très compliqué et long avec de nombreux problèmes de conception à résoudre par Utzon en coopération avec la société d'ingénierie impliquée Ove Arup & Partners ainsi que d'autres consultants.

Le projet fut divisé en trois étapes : l'étape 1 les fondations et le podium, l'étape 2 la construction du gros œuvre ainsi que le carrelage, et l'étape 3 tous les travaux restants pour terminer le bâtiment, tels que fermer les ouvertures béantes entre les toits voûtés, les murs de verre et les intérieurs des deux grandes salles. (Sykes, 1993)

 

Phase de conception et de construction : responsabilités et obligations

Le processus de conception a été encore exacerbé par le fait que les responsabilités et les obligations redditionnelles n'étaient pas clairement définies.

Woolley (2010) déclare que la responsabilité légale du résultat satisfaisant du projet relevait de la compétence de l'autorité chargée de la construction, c'est-à-dire le ministre des Travaux publics et l'architecte du gouvernement. Cependant, aucun délégué du maître d'ouvrage n'était représenté dans le jury du concours. Larson et Gray (2011) affirment que la clarification des responsabilités et des obligations de recette sont essentielles à la réussite d'un projet. Il n'y avait pas de responsabilités claires car le processus de conception de la première étape du projet était un va-et-vient peu clair entre Utzon, la société d'ingénierie structurelle et les autres consultants techniques. Encore une fois, Woolley décrit un manque de compétences requises et de sens des responsabilités lorsqu'il décrit « le [l'autorité de construction] s'attendait clairement à ce que le comité technique l'avise de tout changement dans le dossier » alors que, à son tour, « le comité technique s'est appuyé sur les conseils de son architecte et d'autres consultants » (p. 45).

 

Phase de conception et de construction : communication

Le manque de responsabilités, à son tour, a eu un impact inhérent sur la communication du projet. Sykes (1993) critique les difficultés de communication dans les premières étapes du projet. Selon Sykes, il y avait un mécontentement avec la communication interne du projet. Larsen et Gray (2011) suggèrent qu'un plan de communication doit être mis en place afin de parvenir à une diffusion rapide et appropriée de l'information entre les parties prenantes. Aucun plan de communication ou politique équivalente n'a été mis en place pour le projet de l'Opéra de Sydney. Sykes illustre la situation comme suit : Afin de trouver une solution aux nombreux problèmes de conception provoqués par le concept attribué, Utzon était censé travailler en étroite collaboration avec la société d'ingénierie Ove Arup & Partners. Cependant, Utzon a souvent omis de partager ses réflexions sur la conception jusqu'à ce qu'il ait trouvé une solution satisfaisante à son avis, retardant ainsi le processus de conception et entraînant la frustration des ingénieurs impliqués.

Comme Utzon refusait d'installer un téléphone dans son bureau de Sydney, les problèmes devaient être transmis par un coursier ou devaient être résolus sur place. Le résultat a été que les ingénieurs impliqués ont accusé Utzon de manque de coopération, tandis qu'Utzon a accusé ses ingénieurs de manque de consultation. Par ailleurs, Woolley 2010) critique également le manque de discours critique, qui selon lui était dû au manque d'expertise et d'expérience au sein de l'équipe du projet.

 

Qui a été blâmé ? Qui a gagné et qui a perdu ?

En 1965, les élections d'État ont eu lieu. Lorsqu'un nouveau gouvernement local a été élu, l'autorité de construction du projet a également changé. Selon Sykes (Sykes, 1993), le nouveau gouvernement n'était pas en faveur d'Utzon. À la fin de son mandat, l'ancien gouvernement avait déjà intensifié ses exigences envers Utzon. Le nouveau ministre a même accru la pression sur Utzon l'accusant de

« fournir des assurances confiantes et ensuite de ne pas répondre aux attentes » (Woolley, 2010, p. 15). Il y a eu un débat avec des controverses sur la contribution d'Utzon au projet.

Alors que le gouvernement local et les opposants à Utzon lui reprochaient sa persistance dans sa conception, son manque de collaboration et sa compréhension insuffisante des problèmes structurels causés par sa conception, d'autres parties prenantes et partisans admiraient son « instinct visionnaire et esthétique » (Sykes, 1993, p. 49) ainsi que sa cohérence et sa persistance sur son concept initial. En 1967, le journaliste Donald Horne résume ainsi les accusations portées contre Utzon : « Utzon est un architecte brillant, MAIS Utzon persistait sur une mauvaise approche organisationnelle. Utzon ignore les questions de temps. Utzon ignore les questions de coût. Utzon n'est pas un homme pratique. (Drew, 2000, p. 6). Finalement, Utzon démissionna en 1966 marquant un tournant crucial dans le projet. Woolley (2010) décrit la situation comme une catastrophe. À son avis, le congé d'Utzon était vraiment regrettable car un accord mutuel aurait été possible avec plus de coopération des deux côtés. La nouvelle autorité de construction engagea trois architectes locaux, qui devaient achever le projet sous la direction de l'architecte du gouvernement. Parmi le trio se trouvait Peter Hall, décrit comme une personne expérimentée et digne de confiance et qui se fit un devoir de mener à bien le projet en adhérant le plus possible au design d'Utzon. (Wolley, 2010)

 

Autres facteurs

Sykes (1993) voit la principale cause de l'échec du projet dans les incertitudes, les inconnues inhérentes à un projet aussi unique et novateur. Ces incertitudes provenaient principalement du manque de clarté et de définition du projet. Il décrit comme véritablement impossible de faire des prévisions sur les coûts et les délais si le scope et les spécifications du projet ne sont pas encore définies. Compte tenu de ces immenses incertitudes, il étonnant que la construction de l'Opéra de Sydney ait même commencé.

En fait, la construction de l'Opéra de Sydney a été approuvée en 1959 sur la base de dessins inachevés, d'un calendrier nouvellement établi et de coûts de projet sous-estimés (Bourne, 2007). Joe Cahill, premier ministre de NSW et sponsor du projet, a insisté pour que la construction démarre. Il se peut qu'il y ait eu des problèmes personnels de réussite et d'accomplissement qui l’ait conduit à cette décision précipitée ; peut-être Cahill voulait-il simplement s'assurer que le projet serait effectivement réalisé.

Cahill décéda en octobre 1959, quelques mois seulement après le début de la construction.

 

Opportunités

Cependant, il n'y avait pas que des côtés négatifs au projet. D'autres parties prenantes, comme l'ingénieur Ove Arup, ont également vu des opportunités dans le projet. En 1969, l'ingénieur en structure Ove Arup et son collègue Jack Zunz déclarent dans un article de la revue The Structural Engineer : « Parce que les circonstances dans lesquelles il [l'Opéra de Sydney] fut construit furent si inhabituelles, et parce que ses problèmes furent si difficiles , il [le projet] a créé des opportunités uniques, tant au bureau d'études que sur le chantier, pour le développement de nouvelles techniques. (Arup & Zunz, 1969, p. 132) De plus, Sykes (1993) apprécie l'esprit de camaraderie sur place. Au total, environ 10 000 personnes du monde entier ont travaillé sur le projet. Au plus fort de l'activité de construction, environ 1 600 personnes étaient employées dans le projet en même temps.

Souvent, la main-d'œuvre travaillait six jours par semaine et certains ouvriers dormaient même sur place au mépris de la réglementation. Néanmoins, la plupart d'entre eux étaient fiers d'être employés sur un projet aussi prestigieux. Malgré la variété des cultures et des origines, les travailleurs ont apprécié les activités de groupe, telles que la formation d'équipes sportives.

 

Conclusion : un échec de management de projet, mais un succès du produit du projet

Afin d'évaluer si ce projet a été un échec ou un succès, on reprendra ici la définition de Baccarini du succès du projet, c'est-à-dire la différenciation entre le succès du management de projet et le succès du produit du projet. En termes de management de projet, l'ensemble des étapes de définition, de conception et de construction du projet a été sans aucun doute un échec. Diverses mauvaises décisions ont été prises aux différentes étapes du projet. Tout d'abord, le projet a été défini de manière inappropriée et trompeuse, établissant ainsi une base incertaine pour l'ensemble du projet. Le jury du concours était mono disciplinaire, manquant ainsi de l'expertise requise dans les différentes disciplines impliquées dans la construction d'un opéra d'une telle ampleur et nouveauté. Le premier gouvernement manquait de capacités de gestion et de leadership.

Le projet ou la gestion des risques ne put être décrit que comme ad hoc, sans système ni structure claire. De plus, certains auteurs ont critiqué le manque d'expertise et d'expérience, et l'absence de discours critique au sein du projet. Dans certaines références, Utzon a été critiqué pour son manque de volonté de coopération et de distance critique par rapport au projet, tandis que pour d'autres, il ne faisait que son travail d'architecte en essayant de réaliser le projet aussi près que possible du concept initial.

En résumé, on peut affirmer qu'un ensemble de décisions non élaborées, mal instuites, voire personnelles a conduit à l'échec du projet en termes de management de projet.

Dans son discours « Éviter l'échec réussi », Bourne (2007) suggère qu'il existe d'autres facteurs, qui ont plus d'influence sur la réussite que la vision traditionnelle de la réussite d'un projet, qui se limitent aux critères de temps, de budget et de qualité dans le « triangle de fer ».

Bourne fait une comparaison avec le Millenium Dome (aujourd'hui « The O2 »), un parc de divertissement, qui a été érigé à Londres pour célébrer le début du troisième millénaire. Le Millenium Dome, construit dans le respect du calendrier, du budget et de la portée, s'est avéré être ce que Baccarini qualifie d'échec du produit du projet.

A l'opposé, l'Opéra de Sydney, qui dépasse à la fois le temps et les coûts, plus que décuplés, et changeant largement la définition du livrable, est aujourd'hui considéré comme l'un des édifices les plus précieux du XXe siècle (Unesco, 2006).

Woolley (2010) prend en compte la situation éminente et centrale du bâtiment, et  la réponse architecturale apportée avec un ensemble dynamique de formes connexes, leur vue panoramique et le choix des matériaux pour expliquer le succès de l'Opéra de Sydney. Dans le même temps, il propose une vision plus différenciée du succès de l'opéra et divise le produit du projet en une composante architecturale et une composante musicale. Il prétend qu'un grand monument a été érigé - cependant, non pas dans le grand art de la musique, qui à son avis était le but du projet, mais plutôt dans le grand art de l'architecture. Néanmoins, l'Opéra de Sydney continue d'attirer chaque année des millions de visiteurs du monde entier (Rapport annuel SOH 2014/2015).

Woolley (2010) répond de manière appropriée à la question du succès ou de l'échec en déclarant qu'« il est difficile de faire des critiques sur un bâtiment aussi beau et inspirant et, de fait, sur ces qualités particulières, il n'y en a pas » (p.24).

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Formations

Formations labelliées

Pourquoi la labellisation ?

Avantage pour l'apprenant

L’offre de formations en management de projet est devenue, au fil des années, de plus en plus importante. La personne cherchant à améliorer ses compétences ou à se préparer à la certification IPMA – tout comme les entreprises voulant préparer leurs chefs de projet à cette certification – se trouvent devant une longue liste de formateurs potentiels. L’objectif de la labellisation est d’aider ces personnes et ces entreprises à faire leur choix.

La labellisation consiste à vérifier le contenu des formations par rapport au référentiel IPMA

Avantage pour l'organisme formateur

Le processus de labellisation se déroule en général sur une période de plusieurs semaines et fait l’objet de nombreux échanges entre les représentants de l’organisme de formation et les vérificateurs de la SMaP, enrichissants pour les deux parties.
Ainsi, la labellisation apporte à l’organisme formateur une amélioration continue grâce au processus de labellisation, une visibilité internationale par la publication sur le site de l’IPMA, et une différenciation compétitive par rapport à d’autres formations du marché en étant homologué.

Le processus de labellisation

Quatre grandes étapes pour se faire labelliser par la SMaP:
  • Acte de candidature : présentation de l’organisme et du cursus de formation, suivie de la signature du contrat entre la SMaP et l’organisme de formation.
  • Auto-évaluation en relation avec l’ICB (International Competence Baseline) par l’organisme de formation et constitution du dossier de vérification pour le cursus à labelliser.
  • Vérification des informations communiquées par des vérificateurs indépendants nommés par la SMaP suivie d’une discussion des conclusions avec l’organisme formateur.
  • Autorisation d’utiliser le label IPMA sur les documents de marketing de la formation homologuée et publication sur les sites de l’IPMA et de la SMaP.

Les différents labels

L’IPMA distingue cinq catégories de formation en fonction de leur durée : les sessions de formation – moins de 60 heures – , les programmes de formation – 60 à 360 heures – et les cycles de formation intensive (type Master) – plus de 360 heures – .
Selon le cas, les formations couvrent tout ou partie des 46 éléments de compétence définis par l’IPMA.

Certifications

Certifications de personnes

Les employeurs et les employés, les clients et les fournisseurs ont depuis longtemps éprouvé le besoin de faire reconnaître leurs compétences, ou de s’assurer de celles de leurs interlocuteurs.

La certification de personne est la reconnaissance et l’assurance de capacités d’apprentissage, de communication et de décision, de savoir-faire spécifiques, et de la connaissance de l’environnement de l’entreprise par des organismes reconnus internationalement apportant une garantie d’impartialité.

Les certifications ont une validité limitée dans le temps et valident des compétences selon des standards actuels contrairement aux diplômes à durée illimitée qui reconnaissent essentiellement des connaissances.

Avantage pour le certifié
  • La possibilité de se distinguer dans la recherche d’un emploi,
  • Un moyen d’affirmer ses compétences auprès de son employeur,
  • La possibilité de réussir ses projets en donnant confiance aux parties prenantes.
Avantage pour l'entreprise
  • Assurer ses clients potentiels de la compétence de son personnel,
  • Rationaliser le recrutement et la promotion internes sur des critères explicites,
  • Passer d’une formation qualifiante à une formation professionnelle, bien plus motivante,
  • Offrir des parcours de carrières reconnus et hors hiérarchie,
  • Reconnaître et faire monter en compétences ses meilleurs éléments.

Les principes de la certification

Les valeurs qui animent la certification sont les mêmes que celles de la SMaP :
  • Agir avec Intégrité, Responsabilité et Transparence
  • Interagir avec Diversité, Consensus, Respect mutuel
  • Réaliser avec Compétences, Excellence, Résultat
Ces valeurs se traduisent en principes applicables à la certification :
  • Processus standard sans discrimination, traitant tous les candidats de la même façon.
  • Processus et bases d’évaluations transparents et connus du candidat.
  • Evaluations demandant uniquement des preuves au niveau de compétences demandé.
  • Evaluations se basant sur différentes méthodes d’évaluations au cours du processus
  • Résultats consistants et fiables quels que soit les assesseurs / correcteurs, ceux-ci utilisant les mêmes approches pour tous les candidats.
  • Résultats basés sur :
    • des preuves actuelles et récentes pour le niveau demandé
    • assez de preuves pour que l’assesseur puisse porter un jugement;
    • des preuves véridiques apportées par le candidat.

Les certifications proposées par la SMaP

La SMaP est adhérent à l’ICEC et à l’IPMA et délivre des certifications selon deux approches :

  • Gestion de projet : ICEC Planification, Coûtenance et Estimation, SMaP Gestion du changement
  • Direction de projet : IPMA Niveau A, B C et D

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Certifications de personnes

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Avantage pour le certifié
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    • assez de preuves pour que l’assesseur puisse porter un jugement;
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